Waarom managementteams vaak blijven hangen in overleg
Op papier is er een managementteam. In de praktijk blijft de ondernemer vaak degene die alles opnieuw samenbrengt.
Je zit met je managementteam samen en ergens halverwege de vergadering voel je het gebeuren. Iedereen heeft iets zinnigs gezegd, de onderwerpen zijn besproken en er lijkt een akkoord te zijn. Na afloop gaat iedereen terug naar zijn afdeling en enkele weken later merk je dat beslissingen anders worden ingevuld dan bedoeld of opnieuw ter discussie komen. Iedereen heeft er een andere invulling aan gegeven.
Dat is vaak het moment waarop ondernemers beginnen twijfelen. Het managementteam is er, de rollen zijn ingevuld, de mensen zijn competent. En toch brengt het managementteam niet wat ervan verwacht werd.
Wanneer een managementteam vooral een verzameling blijft
In veel organisaties ontstaat een managementteam op het moment dat groei en complexiteit toenemen. Er komen verantwoordelijken voor sales, operations, finance, HR, projectwerking of ICT. Er wordt impliciet van uitgegaan dat die groep vanzelf een team vormt dat samen leiding neemt.
In de praktijk zie je meestal iets anders. Mensen blijven in de eerste plaats verantwoordelijk voor hun eigen domein. Ze sturen hun afdeling aan, lossen daar problemen op en bewaken hun resultaten. Aan de overlegtafel brengt iedereen vooral zijn eigen realiteit mee.
Het overleg wordt een plek waar standpunten naast elkaar worden gelegd, waar afgestemd wordt en waar soms impliciet gekeken wordt naar de ondernemer om de knoop door te hakken.
Van buitenaf lijkt het alsof het managementteam samen beslist. In werkelijkheid blijft iedereen vaak vooral verantwoordelijk voor zijn eigen stukje.
Het spanningsveld dat zelden expliciet gemaakt wordt
Wie deel uitmaakt van een managementteam, zit altijd in een dubbele rol.
Enerzijds ben je verantwoordelijk voor je eigen afdeling. Daar liggen je prioriteiten, je mensen en je resultaten. Anderzijds maak je deel uit van een team dat keuzes moet maken voor de organisatie als geheel. Keuzes die niet altijd samenvallen met wat voor jouw afdeling op korte termijn het meest comfortabel is.
Zolang dat spanningsveld onder de oppervlakte blijft, blijven mensen redeneren vanuit hun eigen realiteit. Niet uit onwil, maar omdat dat is waarop ze dagelijks aangesproken worden. In hoe beslissingen nadien worden uitgelegd. Welke accenten iemand legt naar zijn team. Wat wel of niet opgevolgd wordt.
Het gevolg is meestal geen open conflict, maar iets veel subtielers: vertraging, verschillende interpretaties en verlies aan richting.
Meer overleg lost zelden op wat ontbreekt
Wanneer het moeilijk begint te lopen, wordt er vaak nog meer afgestemd. Extra vergaderingen, langere agenda’s, bijkomende controles en procedures. Maar zolang niet goed doorgesproken is waarvoor het managementteam samen verantwoordelijkheid draagt, verandert dat weinig.
Als het niet duidelijk is:
- waar het managementteam samen eigenaar van is,
- hoe beslissingen genomen worden wanneer belangen botsen,
- wat van teamleden verwacht wordt in functie van het bredere bedrijfsbelang,
- wat het betekent om samen leiding te nemen,
dan blijft overleg vooral het uitwisselen van perspectieven.
Dat vraagt veel energie, maar brengt weinig echte vooruitgang.
De verschuiving die van de ondernemer gevraagd wordt
Voor ondernemers is dit vaak een belangrijk kantelpunt.
Waar je vroeger rechtstreeks kon sturen en beslissen, wordt het nu belangrijk om een andere soort rol op te nemen. Niet door telkens opnieuw in te grijpen wanneer het stroef loopt, maar door het kader te creëren waarbinnen het team echt kan functioneren.
Dat vraagt meer dan een organigram of een functiebeschrijving. Dat vraagt eerlijke gesprekken over samenwerking, verwachtingen, rolverdeling en leiderschap. Zonder dat kader blijft het team, hoe sterk de individuen ook zijn, in de praktijk afhankelijk van de ondernemer.
Van overlegstructuur naar gedeeld leiderschap
Een managementteam dat echt samen de leiding neemt, ontstaat niet vanzelf. Het groeit wanneer mensen zich in de eerste plaats verantwoordelijk voelen voor het geheel. Wanneer beslissingen niet alleen begrepen worden, maar ook echt uitgedragen worden. Wanneer verschillen uitgesproken kunnen worden zonder dat ze persoonlijk worden.
Het zit in de kwaliteit van de gesprekken, in hoe keuzes gemaakt worden en in hoe consequent beslissingen nadien worden doorgetrokken.
Op het moment dat dat begint te kantelen, zie je dat ook de organisatie mee beweegt. Beslissingen worden consistenter, teams krijgen meer richting en de druk op de ondernemer neemt af.
De uitdaging zit dus niet alleen in de juiste mensen rond de tafel brengen, maar vooral in hoe zij samen verantwoordelijkheid opnemen voor het geheel.
Merk je dat beslissingen te veel blijven hangen in overleg?
Dan loont het om stil te staan bij de werking van je managementteam, de verwachtingen en het gedeelde eigenaarschap.
Vond je dit inspirerend?
Lees of deel deze blog en zet ook andere ondernemers aan het denken.
